MVNE 商務選擇：營收分成 vs 託管服務

營運商-MVNE 合約把多年的執行風險壓縮到幾頁的定價、KPI 與補救條款。核心選擇不是表面差異：營收分成或託管服務。兩者對毛利、現金時點與責任歸屬的路由完全不同。對 CFO 與批發業務主管而言，支點在於 結算節奏 這條把批發輸入、租戶 ARPU 與爭議窗口串起來的連結。一旦拿捏失準，流失成本、漫遊 IOT 漂移與開通積壓會吞噬任何標面折扣。

兩種原型，一份損益：結構性差異在哪

營收分成與託管服務並非同一營運模式下的兩個定價標籤。它們對邊際美元的分配不同。它們也決定誰為需求波動買單、誰承擔帳單摩擦，以及當開通、攜碼或互聯績效低於計畫時，誰能強制推動作業變更。

在營收分成結構下，MVNO 或租戶就語音、SMS 與數據的 Net Revenue，按約定比例支付給使能夥伴。階梯通常會隨裝機基數成長而下調。報表多為按月，並透過 OCS 介接的用量與計費紀錄於 30 或 45 天內進行結算調整。商務吸引力很直白：啟動期固定費較低，且 MVNE 參與成長，而非僅靠建置費與常態月費回收全部毛利。

託管服務的重心相反。租戶或東道主支付固定費，通常附帶最低承諾，用於一套明確的營運堆疊：BSS/OSS、eSIM RSP（含 SM-DP+）、HLR/AuC、SMSC/MMSC，以及 SBC/SIP 容量。批發輸入通常作為通過項計費；新介面、客製評價邏輯、額外號段或非常規報表則以變更單報價。經濟討論因此從表面百分比轉向量的承諾、指數化調整、通過項加成與納入的營運範圍。

毛利瀑布會把差異攤開。互聯終止、漫遊 IOT、A2P/SMSC 費、MNP 查詢、反詐作業、平台 OPEX 與客戶服務整合，不會因為合約寫了 Net Revenue 就消失，它們總要落在某處。於營收分成，除外與扣抵條款決定了實際可分的營收；於託管服務，則以通過項、事件費或變更單呈現。ARPU、漫遊組合或訊息發送來源略有變化，就可能大幅改變損益兩平點。

控制權與風險同步。營收分成對齊上行，適用於租戶希望使能夥伴共擔啟動不確定性的情境。但它也會稀釋路線圖控制權，因為供應商會抗拒無法提升共享營收的客製工作。託管服務換來更明確的營運承諾：驗收標準、SLA 補償、變更預算與介入權成為重心。租戶為此以最低承諾付費，並在商業成長緩慢時承擔較少保護。

合約年期也不同調。營收分成租戶常接受較長爬坡期，因供應商需時間藉由量階回收啟動投入。託管服務合約更聚焦於驗收關卡、服務抵扣上限、終止協助與介入或自營選項。CFO 應把這些條款視為經濟工具，而非法律尾端——它們決定開通或結算失誤，會導致現金補償，抑或只是一場作業檢討會。

商務機制：兩種模型各自勝敗點

合適的模型與其說取決於談判姿態，不如說取決於流量變異、流失輪廓與現金轉換。一個貼近消費者 App 的 MVNO、旅遊主張或季節性漫遊基底，在首年很難把同群預測得乾淨。營收分成可吸收部分不確定性：較低的固定成本保護早期現金，而與上行對齊的量階在通路仍在驗證時，避免了常態月費負擔。

穩定的企業、私有 APN 與 FWA 方案則走向另一端。綁定率較易建模，流失較低，開通缺陷對客戶經理與終端客戶更可見。託管服務條款可讓損益更乾淨；一旦固定費被吸收，隨規模擴大每 IMSI 成本應下降——前提是合約未把成長埋在同群、查詢與支援事件費用裡。

流失會改變答案。營收分成容許更激進的市場進攻，因為 MVNE 承擔部分爬坡風險，當獲客回收不確定時這很有價值。成熟後，同一分成比例可能變得昂貴：租戶已支付獲客成本、留存穩定，而供應商仍抽取可能與邊際投入不再對應的營收份額。曲線後段的紀律會被託管服務回報——若能控制流失，每戶平台成本壓縮，毛利更可預測。

KPI 擬定必須跟隨商務邏輯。對營收分成而言，量階上調與分成下調應綁定可衡量的規模與留存，而不僅是淨增。對託管服務而言，回饋應對準能撼動收入認列與客戶終身價值的作業事件：SIM 與 eSIM 開通成功、MNP-in 前置期、GTP/IMS 註冊、Diameter/SIP 延遲、OCS 可用性與 eSIM profile 下載成功。與這些事件無關的抵扣，多半是薄弱的財務控制。

風險移轉必須明確。營收分成讓供應商分享上行，同時也暴露於爭議時點、對帳與延遲結算之中。託管服務把討論轉到 SLA 罰則、變更治理、資料取用與持續性。託管憑證、建置程序文件、客製元件原始碼取用與作業手冊，會降低鎖定；若租戶為平台型業務，預期後續融資或出售，這些也會影響估值。

一個實務案例可說明這點。Tier-2 MNO, CEE, ~8M subscribers 在 ARPU 壓縮與發票爭議把 DSO 推高至 60 天以上後，將多個聚焦 SMB 的租戶自營收分成改為託管服務。原模型在攬客期看來誘人，但當零售折扣、A2P 成本變動與攜碼例外使 Net Revenue 對帳成為每月瓶頸時便失效。重寫為託管服務後，新增費用底線、更嚴格的開通 KPI，並把批發通過項發票與平台收費分離。毛利在用戶回復成長前已先行穩定。

關鍵數字：毛利模型與結算條款

要在 RFP 中可比，需有同尺度的參數包。否則，一家投標人報低分成、卻在 Net Revenue 扣項上開口很大；另一家報託管費、卻把同群與事件費塞滿；財務團隊將無法建模同群經濟。參數包應強制各家對同一訂戶區間、流量假設、漫遊曝險、支援量與爭議機制進行報價。

把受流量驅動的成本與受事件驅動的成本分開。互聯、終止、漫遊與數據用量隨使用而動；MNP 查詢、HLR 查詢、eSIM profile 操作、反詐處理與人工支援事件則隨生命週期活動而動。把這些線別混進 Net Revenue 扣項會掩蔽 OPEX，並讓流失的代價高於模型初看所示。ARPU 溫和、但攜碼與支援強度高的基底，若生命週期事件成本不透明，可能不如高用量的基底表現。

營收分成階梯（示例）

0–20k 訂戶：12–15%；20–100k：9–12%；100k+：Net Revenue 的 6–9%

託管服務基線

月度平台費 + 每 IMSI/eSIM profile + 每次啟用；批發輸入按通過項計費，管理加成 0–3%

Net Revenue 定義

零售（不含 VAT）、退款與拒付；明確 MNP 費用、A2P 附加費與詐騙損失的納入或排除

最低／承諾條款

營收分成：可選的 Net Revenue 或裝機量底線；託管服務：月費底線與年度指數化

一次性建置

HLR/IMSI 號段、SM-DP+ 上線、OCS 整合、SBC 互聯，固定報價並設置工時與料件上限

事件費用

MNP 查詢：$0.02–$0.05／次；HLR/AuC：$0.001–$0.005／事件；eSIM profile：$0.15–$0.50／次佈建

批發通過項

漫遊 IOT、互聯終止、A2P MT 費用；管理加成 0–3%，或依 MFN 條款不加成

結算節奏

逐月開票；淨付 30–45 天；爭議窗口 10–20 個工作日；年度稽核權，誤差門檻 2–3%

SLA 抵扣上限

託管服務下通常為月費的 10–15%；營收分成下為 Net Revenue 的 1–2%

結算條款往往比表面價格更有價值。雖然各家都標示月度開票與淨付 30 天，但若一份合約允許大範圍相抵、另一份要求總額結算、第三份允許供應商就含爭議項的逾期金額停服，現金結果將截然不同。保證金、支付保全、稽核窗口與誤差門檻，皆應作為營運資金變數納入建模。

供 CFO 審閱的模型至少應展示三個同群：啟動波動、基準情境與成熟留存。每個同群都應含 ARPU、流失、淨增、攜碼比、漫遊比、A2P 曝險、profile 下載與支援事件。靈敏度測試則應檢驗：分成比例±2 個百分點、流量組合 10% 變化、DSO 加長 15 天，以及流失率變動 1 個百分點。這四項測試通常可判斷合約是穩健，還是僅僅包裝得體。

談判節奏與 KPI 儀表化

談判應從結構而非折扣開始。把 RFP 拆為基礎 SOW 與可選成長模組。基礎範疇應涵蓋啟動堆疊、作業責任、報表饋送、結算檔與驗收標準。可選模組可包含 RCS Business Messaging、5G SA 數據、SCEF/NEF 能力開放、額外漫遊區與進階反詐作業。每個模組都需要定價護欄、交付假設與變更申請價目。

階梯設計應讓雙方都有誘因。營收分成可隨量下調，但下調也應要求留存與結算紀律；在淨增高、卻帶來高流失、拒付與爭議的情況下，租戶不應獲得與同群乾淨者相同的經濟條件。託管服務的回饋應在可客觀量測處自動觸發：例如至少 98.5% 的開通成功、在捐贈方條件正常時 MNP-in 不超過兩個工作日，以及 OCS 計費可用性至少 99.95%。

流量品質 KPI 需同等精準。SIP 的 ASR 與 NER 應按目的地群組，而非僅整體追蹤。Diameter 與 GTP 的延遲應以約定分位數衡量，並界定主網或上游失效的排除條件。Attach 成功率應區分 SIM 庫存故障、profile 權限問題與核心註冊失敗。eSIM profile 下載的 P95 時間應自權限核發起算，直到 profile 安裝成功，而非自 email 發送或 QR 產生起算。

現金風險控制是營運設計的一部分。以一至兩個月曝險為尺度的保證金或履約保證可算合理，但應隨繳款紀錄與裝機基數穩定而下降。總額結算搭配選擇性相抵能維持帳齡可視。逾期治癒期對未付款應短、對爭議項應更窄。抵銷不得因小額平台抵扣，而讓租戶或供應商得以扣留整張流量發票。

退出機制應在需要前就定價清楚。eSIM profile 遷移須遵循明定的 SM-DP+ 變更程序。號碼區段、MNP 紀錄、評價資料、訂戶匯出與作業文件需約定交付格式與時限。資料託管除代碼外，遇有重大客製亦應涵蓋設定。終止協助應有費用上限，宜以過去費用百分比表示，並在首次展延後設定遞減斜率。

第二個案例顯示儀表化的價值。MVNE servicing 12+ tenants in EMEA 在把鬆散的 KPI 目標轉為與量測到的 SLA 失誤自動掛鉤的抵扣後，淨毛利約提升 3 個百分點。這不是懲罰性的商務變更，而是釐清責任。租戶不再把零星服務抱怨升級為結算爭議，供應商也更有依據在網路側原因不屬己責時為發票辯護。

收尾檢驗很簡單：選一個與 ARPU 波動、流失曲線與現金紀律相匹配的模型，然後把它儀表化。體面分成條款與健康損益之間的差距，通常藏在結算排程與 KPI 補救裡，而非定價首頁。